「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その9):飲み込みが早いWhat型が裏目に出る
続きです。
スピードが要求される場面。
上司はWhyを見て部下はWhatを見て話が噛み合わない。
What型教育、知識詰め込み、正解を覚える。
生徒より偉くなくてもよい。引き出すスキルが必要。コーチはプレーするのとは違う。考えるのは自発的、本人がそうならないと絶対に育たない。
バーナードショー「人に教えてもその人は学ばない」。
教えてもらうという依存心がついている人は考えなくなってしまう。
依存心は諸悪の根源。
知識詰め込みは時間に比例して成長。
Why型はあるところから爆発的に成長。
初めは試行錯誤、非効率。自分で考える方法論にたどり着ければ飛躍的に成長する。
途中で脱落する人もいる、二極化。
落語家、修行のポイントは教わらないこと。
教えてもらっていたら多少は面白くできたがそれ以上にならなくなった。
宮大工、なぜできないんだろう、なぜああするんだろうと自問するタイプのほうが時間はかかっても最後は大成する。
納得いく答えを探し求める。
飲み込みが早いWhat型が裏目に出る。
What型教育は機械でもよい。
Why型教育はやり取りが必須。キャッチボール。答えが一つでない。
質問するのは今のうち、What型の質問とWhy型の質問。文字通り「xxって何ですか」「xxってどこ」正解があるクイズ。
なぜの質問は歓迎されなかった。これまでは煙たがられた。
例.空の色は何色?空が青いのはなぜ?
うちの社長は誰?社長がxxさんなのはなぜ?適任でない表現
続きます。
「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その8):代案を出すのは重要なコアスキル
続きです。
上司と部下
1.指示What、反応もWhat
具体的な指示にWhyの意図が抜ける。
本を100冊読む、どこまで対象として良いか。
2.指示がWhy、反応がWhat
受け取る側がWhatだと指示を受け取れない。具体的でないと動けない。
3.指示がWhat、反応がWhy
押し返す、自分で考える。
4.指示がWhy、反応もWhy
1.はいつまでも独り立ちできない。
2.は一番誤解が多い。
3.は上司が恥ずかしい。
4.が理想。
ケースバイケース、時間がないとき。
コミュニケーション・ギャップ、上司は成功体験、部下は現場の情報量。
本社と現場、現場は個別事象というWhatが一番分かっている。
代案を出す。重要なコアスキル。
Why型とWhat型で違う。
すぐに提供できない、生産中止、在庫切れ、競合にしかない。
最悪は断る。
梅案は今ある商品、脈絡のない代案。キャンペーン中のxxはどうでしょうか。
竹案は理由付けする。「今はやっている」「xxさんはこう言っている」「xx社はこうやっている」、理由に脈略がない、提供者の論理。
松案は真の意図を理解、「それはこういうことですか」「どんなことをおやりになりたいのですか。」ブーメラン型。
ウルトラ松は、自身も気づかないよう押し返し、選択肢まで自分で考える。「こうだったらどう思いますか」「例えばどういうイメージでしょう」。客に選ばせると自分で選んだと思い入れも強くなる。
続きます。
「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その7):この商品が本当に最適か
続きです。
〇〇が独り歩き。仮の数字が確定で流布。
状況や背景を無視して流用された。
問題解決、依頼者と解決者、顧客と営業。
What型 「前に買ったxxまた持ってきて。」
「至急在庫と納期を確認します。」
この商品が本当に最適か。
事情で提供できないときはどう反応する?。
単独で機能するか。改善の余地あり。
御用聞き型
なぜなぜくん。
「今度はどのような用途をお考えですか。」
「壊れたのですか。」
「他部門でも欲しい。」
「共通で使えるツールはいかがでしょう、共有できる。」
話が膨らむ。
代替案を提示できる。潜在ニーズを気づかせられる。
満足度が上がり、長期的な信頼関係になる。
続きます。
「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その6):成功体験を捨ててよいのはどういう場合か
続きです。
Why常識、What常識 正統派常識人
What常識 Why非常識、表面的にはルールを守るがなんのためか意識せず固執。
WhyもWhatも非常識、 変人。
What非常識 Why常識、ルールを軽視に見えるが本質を捉えている。他人を不快にしないとかコミュニケーションを十分に。アイデア創出し本当に必要、クリエイティブ。
Whatの真面目はWhyの不真面目。
Whatの不真面目はWhyの真面目。
仕事を任せられる人はエリアの知識あり。Whatのスキルは必要条件、「いきなりクレームがこない」が必須。まずいことをWhyで常識を持つ。やばさをかぎ分けられる。
成功体験を捨ててよいのはどういう場合か。
熱血指導はWhatレベル。
相手のことを真剣に見るのはWhyレベル。
表面的なWhat、背景にあるWhy。
What活用型は、成功体験をそのまま活用。他社事例。
Why活用型は、うまくいった・いかなかった背景や理由、考え方を活用。
熱意が伝わった、変化したニーズを把握できた。
Whatレベルは捨てても構わない。どんどん捨てるべき。
他人や他社のまねも二通り。形から入るWhatは無意識にWhyを取り入れているか。状況が同じならうまくいく。
続きます。
「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その5):Whyは軸がぶれている。Whatは軸がぶれていない
続きです。
そのままくんは成功体験をそのまま再現しようとした。
なぜなぜくんは今使えそうな形にアレンジ。
失敗は今は成功するのではと考える。
Whatは同じだが、Whyが違う場合、企画書のレビューは誰に見せてどういう結果、担当者か役員か。
表面上は異なるが、背景目的が同じもの。販促のポイントカード、マイレージと、「名前と好みを覚える」サービスは一見異なるが、Whyはリピート客を大事にで一致。
朝令暮改、Why/Whatレベルか。Whyは軸がぶれている。Whatは軸がぶれていない。
Whoの一貫性、あの人の言うこと。
Whenの一貫性、状況が許せばなんでもOK。
顧客ニーズはWhatとWhyの2通り。
今あるものから発想、今ないものから発想。
自社商品、競合他社、現ユーザーの声で改善、Whyはなぜ客に受け入れられているか。
「安くてそれなりの品質」、「さりげなく個性」。
客の声は表面的な使い勝手。
競合の機能は追いつくだけ。
Whyは客の心の声。「口に出していない本当のニーズを見よ」「今はないが売れそうなもの」「流行は作り出すもの」
続きます。
「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その4):Whyの一回はWhatと同じ
続きです。
禁煙席に案内したお客さまに「この席禁煙ですか?」。
トラブルの客から「もう2度と来るな」。
「〇〇について調査してくれない」。
「新商品のカタログ持ってきてください」。
「とにかく明日まで見積もってきて」。
本当に必要なのは何か。
WhyとWhatは1対N。
Whyが見えないそのままくんには、Whatがバラバラに見える。
1つのWhatに複数のWhyは問題。
会議を意思決定か共有か。
時系列トレンド、相関関係、BIはデータから読み解く。
顧客セグメンテーション、製品の順位、Whyはグルーピングや因果関係で抽象化、一般化、分類、構造化。
なぜ、豆知識、いいかえ、そう定義されているから 起源説明型。
一回で終わらせない、因果の線、一回はWhatと同じ。
なぜオーストラリアの首都はキャンベラなのか?
シドニーとメルボルンが争って中間になった。
なぜ争ったのか?
続きます。
「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その3):五感で感じられるものがWhat、背後にWhy
続きです。
操り人形と人形師、結果と原因。
上司の言うこと、取引先の要求がころころ変わる。
上司の上司、取引先の取引先が原因のWhy。
居眠りの原因が家庭の事情。
五感で感じられるものがWhat、背後にWhy。
考えるプロは哲学者、科学者、将棋のプロ、目に見えるものより見えないものに興味がある。
やる気はあるがミスが多い部下「また見積もりの金額を間違えました」。
熱血上司「馬鹿野郎、首だ」。
背景に早くできるようになれ。
「商談の件、いかがでしょうか」
「価格面で他社に決めました」
どう受け止めるか。
営業が気に入らないのをそのままいうか。
値段だけなら営業はいらない。
原因に自分ができることがあったのでは。
「言うことが変わる」不満は向こう側が見えていないそのままくん。
ロボットを見ている限り、いつまでも目先が変化しているように見える。
続きます。
「」