続きます。 最初の一手に何をするか。 情報収集、しない人が多い。 例．新人研修なら、顧客にニーズを聞きに行く。 出来ない人が多い。手ぶらはできないと考えるから。 ニーズに合わない複数の提案書を作る時間のムダ。 もう一つは過去のペーパーを検索し、…

続きます。 方法が決まらないと計画が立てられないか？ PDCAはPから始めるのではない。 Cからスタートする。前回どうだったか、うまくいったか。 過去を検証して今回はこのやり方でこんな風に進めるのがA。 いつまでに何をどこまで進めるか、スケジュールがP…

続きます。 Actionの２つの意味合い、改善と修正の違い。 Checkで原因分析して対策立案、より良い方法論を生み出すのが改善でCheck->Action。 計画を修正するのがAction->Plan。 よくある誤解は目標の修正。GoalはPlanの一部か？ PDCAの横にはStartとGoalのG…

続きます。 PDCAのうち、マイナスをゼロにするPDCAと、プラスを高めるPDCAは全く違う。 DOは情報収集。やってみなければ分からないことがある。 何が分かったのか言語化する。 失敗すると分かっていても、試しにやってみる。 情報をその場で終えると、毎度毎…

続きです。 自己開発の悩みへのアプローチ 一番悩んでいることに、「常識を超えた目標設定を掲げる」。 例．月50時間の残業をゼロ 売り上げを倍増 どんなに非現実的でもPDCAを回す。ポイントは達成したかではない。目的は自分を鍛えることだから、もがく分だ…

続きです。 マネジメントはこれを他者に行う。 最低限この3つで方向付け。 相手の現在の実力と課題、動機付けの方向性を把握する。 どんな目標を提案すればやろうと意欲と行動を引き出せるか。 欲張り過ぎに注意。 やっているうちに目的や目標を追加していく…

昨日までと同じ筆者の本を読み始めました。 成果を生み出す思考習慣 坂本健 著 第1は目標設定。 Doのみの目標、改善提案3件、訪問100件以上など。 日頃から成果を目指していない、言語化できない。 目的を出すべき成果を具体的に言語化し、成果が出たかどう…

続きです。 社会的受容感 周りが信頼して任せてくれている。 気持ちが本人に届いていなければ意味がない。 自分はいいことをやっているから反対するわけがない、応援してくれていると勘違いして全力で目指す。 状況を踏まえた意図 例．売り上げのニーズに、…

続きです。 自己決定感とは、誰かに言われたことであっても、自分でやるべき、やったほうがいいと決めた状態。 高い意図には、自身が重要性を理解するのが重要。 アプローチは２つ。 自分で決める機会を与える。 必要性や価値を説明する。1回で納得を得る必…

続きです。 人それぞれ意図の志向性はかなり大きい。 感謝される、達成感。 3つの環境要因 自己効力感は、自分ならここまでできる、やればできる。 できるかどうかわからないが出来たらすごい、誰もがあきらめる成果をできるんじゃないかと感じられるように…

続きです。 レベル４へのアプローチは、OKの基準より高い成果を上げようという意図＝動機付け。 レベル３までは学習、訓練、トレーニング。 一定の成果に満足したらそれ以上を求めようという気になれない。動機付けを探り高めるアプローチが必要。 誰もがこ…

続きです。 レベル2から2.5は何が必要か。 様々な波風を経験させるとおのずとそうなっていく。 レベル3は知識としてこういう場合はこうすると覚えて適用するわけではない。 ティーチングは効果的ではない。意図やゴールを示してやり方を任せる。 細かい指示…

続きです。 こうすれば必ず人が育つという固定的な魔法はない。 相手の状態やレベルに応じて方法も違う。 レベル１から２は、Howの方法論のティーチング。 ティーチングが悪でコーチングが良いというものではない。使い分けるもの。 コーチングはレベル３以…

続きです。 レベル2の時もあれば3の時もある場合、全体をどうとらえるか。 コンスタントに出るものではなく、出たりでなかったり。 日常業務はレベル2、異常事態でレベル3が求められる。その割合はどのくらいか、2.5でなく3とするには、7割くらい。 レベル判…

続きです。 根本的な問題を発見・解決したり、今後起こさないよう指導育成するのが成果基準。 どのくらいの成果が横軸、 どのくらいの再現性が縦軸。 通常そのレベルの人が成果を出すことが可能か確認する。 平社員は何かまずいと思ってもどうしていいか分か…

続きです。 管理職の20～25%はレベル4であってほしい。 各部署に2～3人いる体制。 毎年ではなくても2～3年に一回は成果の限界を更新する取り組みに成功する。 大きくて歴史が古い会社はレベル4は出しづらい。変えにくい。 レベル5は状況が発生する前に、状況…

続きです。 レベル４ レベル１～３には暗黙の成果の基準がある。この作業でこの成果なら誰も文句を言わない。 例．クレームに納得して帰ってくれる。お客さまが感動したなら素晴らしい成果になる。 成果の限界 制約条件は状況で決まってくる。 例．時間３万…

続きです。 レベル２は、知識に基づいて自ら動いて成果を出す。 いつどんな手順でやればいいか分かっている。 行動に移すのも自分でできる。 平常時なら自分で成果を出せる。イレギュラーも問題もない、マニュアル通り。 レベル３は、問題や異常があっても成…

続きです。 結果からさかのぼるように聞く。 何に取り組み、どんな成果を出したか。 どのような行動をとったのか。 一番の決めては何か。 解決した問題。 なぜか、意図を言語化する。 なぜやり方を考え付いたのか。 一番記憶に残るのは結果なので、結果から…

続きです。 人によって強みの能力が違う。 例．クレーム対応 論理的に分かりやすく。 心情的に共感する。 どっちでもよい。相手の納得を得る、成果を生み出す力であり、やり方は人それぞれ。 成果の再現性 繰り返し成果をだせるか、たまたまか。 もう一回同…

続きです。 PDCAの和訳は何か P 計画 D 実行 C 検証 A 修正 C,Aは何を 計画の妥当性をCheck 計画の妥当性をAction PDCAはどこから始まるか 前例のある取り組みはCから。 前例のない取り組みはDから。 成果を生み出す人材とは 新人採用でどんな人を採るか。 …

続きです。 スモールスケールでまずやって情報を整理する。 紙に書き出す。 CheckやActionも混じることが多い。どれがC,Aか。 1回のDoを活かして次の方法論につなげる。 よくあるのは、活かさず別の方法論をしようとする。 小さなことでも情報があれば方向性…

続きです。 メンバーが同じ失敗をしない、同じチャレンジをしないことで効率が上がる。 実行後に会話がないと気づきや情報が組織で共有されない。 PDCAが回っている組織は、やればやるほど口数が多くなる。 失敗することにも意味がある。うまくいかなかった…

続きです。 成果が出ていなかったらPDCAを回す。 頑張って成果が出るならPDCAは必要ない。 DOの実行を検証するのもPDCAではない、進捗管理。 計画通りに実行してみなければ結果は出ない。 計画が無理なのか、Cの目的語は「計画を」。 ①GAP 成果をチェックす…

続きです。 PDCAが回らない原因 みんなできていると誤解、どの会社もできているのは3割。 PDCAを回さなくても何も問題は起きないが、回すと高い成果につながる。 トーマスワージェックのTEDの動画あり。 タワー作り、4つの資材で高いタワーが勝ち。 スパゲッ…

続きです。 月残業は1日15時間。 同じ目標に向かってなら、対立しない。 会議は30分、少なければ10分、欲を出して目的を増やそうとする。それをやるなら別途会議を設定してくれ、過剰品質。 まとめ ・口数が多いこと。 ・反応を引き出す努力。 ・的を絞り込…

続きです。 非効率な印象に騙されない。 組織の形はそれほど影響しない。どのやり方でもできる。どれだけ改善や工夫をしたか。組織の壁で分かれたところのコミュニケーションの方が重要、双方向、口数。 人と人の問題は面倒くさい。役職者がそういう発想で取…

続きです。 考えやすい条件、あるべき姿と現状のギャップをどうやってなくすか。 ギャップの大きさが具体的にイメージできるか。 1位以外のチームは1位があるべき姿になり、盛り上がる。 過去最高、標準をだすことで、具体的に31秒という目標を示す。 ギャッ…

続きです。 楽にする、短い時間でできるようにする工夫はよく出てくる。 売り上げを増やす、規模を拡大する工夫は出てこない。 能力より興味がない。 やってみないと分からない。 QC活動は参画意欲、コミットメントの狙いがある。 現場のちょっとした工夫の…

成果を生み出す組織の条件: 実践！チームマネジメント研修②坂本 健 (著) を読んでいます。 動かされる側から動かす側に回ると何が必要か。 成果を生み出す条件に、「口数が多い」、みんながよくしゃべっている。 特定の人でなく、全員が双方向。 表面的に穏…