続きです。 モジュール化、イラスト、グラフ、テキストの3つ。 レイアウト、連関、フロー、樹形、テーブル。 連関は因果関係、樹形はロジックツリー、上から下へ、物事を分割する。 左上から、右下へ。 整然と並べる。 吹き出しは普通注釈。 相手に理解され…

続きです。 3つを順に上と下、説明->ファイル、説明->示唆、ファクト->示唆。 １．合目的 相手の論点に応えている。 ２．斬新 驚きや発見。 ３．明確 具体的。 ４．方向性 何をしたらよいか、アクション。 斬新性の欠如は多い。 原因は相手の現状をよく知ら…

続きです。 メッセージ 最も相手に伝えたい内容。 チャート 図示。 モジュール化 効率がいい。 市場分析、売上高チャート。 自分で作らなくても拝借できる。 誰かが作った資料は、組み換えや使いまわしがしやすくなる。 階層構造でどこで何を言おうとしてい…

続きです。 アウトプットは先を急がない。 着地スタイルは相手によって変える。 読む人か聞く人か。 興味のあるところを読んで理解する。 発言や質問をしない。 ひたすら聞く。 時間がないときは持ち帰り。読ませる提案書。 広い会場なら聞かせる。 全体観派…

続きです。 あるべき姿と打ち手の混同。 経営スピードを向上させるために情報基盤整備が必要。 だからすぐに情報化投資、あるべき姿と打ち手は別の話。 現状とあるべき姿のギャップが打ち手。 現状で十分なら必要ない。 都合のよい意思決定。 参加者の意見を…

続きです。 目的 論点 仮説 検証 示唆 顔見せ 話を聞く 意見を伝える 議論を交わす 意思決定する 現状 あるべき姿 解決策 何が目的か、論点、仮説、示唆。 代表的な会議はキックオフ、ワークショップ、中間報告、最終報告。 キックオフは顔見せしながら現状…

続きです。 ４．相手の特徴を把握していないため相手の論理に合わない。 相手が決める。言葉のレベルをあなたが合わせる。 例．技術部の人が役員会議で説明。 当然と考える論理が相手には飛躍して見える。 技術Aの開発に成功したので本製品は実用化できる。…

続きです。 競合の能力別の従業員分布、守秘性が高い。 未来の情報、自社の開発が失敗の確率、答えは出ない。 データがなければ水泡に帰してしまう。 検証不能な代表例。 大リーグの年棒、ヒットやホームランの数の計算式。 データの有無の感覚を養うしかな…

続きです。 論点が分かれば別の論理を考えたり、別の仮説を立てたりできる。 作業ベースで指示を出すと「できません」がある。 目的や論点を理解する手間を惜しむとリスクが高くなる。 論点を分解してどこにファクトを示すか。 どこを知りたがっているか。相…

続きです。 強いイメージは、信用ある外部期間の顧客調査、業界団体の市場予測。 弱いイメージは、感覚的な話、また聞き、社内関係者。 示唆を出す、結論を出す。 論点を絞るために役立つ。 相手の疑問の中で、答える必要がある部分。 裏づけのない答えが仮…

続きです。 駅から近いから通勤時間短縮を疑う。 近いが周り道、踏切で待つ、歩道橋、精度が高まる。 動かぬ証拠、ファクト。 収集分析は膨大な作業。 落とし穴は仮説なき検証。何の目的か論点。 これを検証と指示せず、とにかく調べるのはムダ。 「市場は拡…

続きです。 何らかの情報に基づいてありそうな答えを探す。 Aさんの服装や持ち物から所得水準を推察する。 なぜベテランはお客さまの求める製品が分かるのか。 技術の課題を事前に察知できるのか。 コンサルは結論が分かるのか。 過去の知識経験、たまたま持…

続きです。 1つ目の議論のスタンス、社長に何を決めてもらいたいか。 原因の4つのうち、3つがアナログなスキル。 論理思考力のスキルは１つだけ。 論点がかみ合わないとき、どこが原因か。 気の利いた発言ができる人は、的確に捉えている。 視点の違う人に見…

続きです。 論点とは何か。 相手の要望の理解が必要。 相手が聞きたくない、知りたくないことをいくら話しても、ポイントにならない。 相手に意志判断を求めるスタンスで臨む。 相手がどういう考えで意志判断をするか。 まだ確固な答えがない部分を探す。 知…

続きです。 相手の要望を聞くのは難しい。 旅行計画の例。 １．飛行機に乗りたい ２．温かいところに行きたい。 ３．ビーチでのんびり。 ４．都会から離れたい。 ５．その土地の歴史など見聞を広めたい。 感覚的なスキル、顔色やその場の雰囲気、過去の経緯…

続きです。 目的で議論をどうとるか。 １．意志判断をしてもらいたい。 相手がどう思ったか判断してもらい、自分の次の行動を起こしたい。 ２．単に聞いてもらいたい。 とにかく聞いてくれ。 若手社員がとにかく話を聞いてもらいたい、悩みをとりやる気を引…

続きです。 フレームワークを使う。 5Pマーケティング、3C、5フォーシーズ､7Sなど。 手軽にMECEを作れるが、どんな状況でもではない。 マーケティング用の5Pを経営革新に使う。 自分でフレームワークを編み出せる発想力。 6次元で発想する。 3次元に時、情報…

続きです。 ３．偶然の必然化。 先進企業と提携するのが重要、はたまたまかもしれない。本当にそうか。 メーカーが小売にこれは売れると言ったら、必然と捉える。 前提から結論までに妨げる要因を考える。 極力否定的に考える。 MECEは非常に難しい。 なぜそ…

続きです。 なぜつながらないかの原因。 １．前提条件の違い。 ２．異質なものの同質化。 ３．偶然の必然化。 １．前提条件の違い。 AならBの背後に、A'やA''など隠れた前提がある。 リストラ努力は限界と言うトレンド。 強みはハードなのでソフトで勝負すべ…

続きです。 論理的である必要性は、どんな相手も理解させる。 部門によって考え方は違う。 論理的とは話がつながった状態。 反論は2種類、本当にそうなのか、それだけなのか。 話が飛んでいる、話が抜けている。 因果関係が弱い。相手によって変わる。求めら…

続きです。 上手く話せないのは、何を話すべきかが原因。 なぜコンサルを使いたいか。 費用対効果、良しあし。 目的の把握、何について。 論点の精査、漠然とでは進まない。相手がどういう疑問を持つか。 仮説の構築、仮の答えを提示。 検証の実施、相手と異…

ロジカル・プレゼンテーション ― 自分の考えを効果的に伝える戦略コンサルタントの「提案の技術」 高田貴久 (著) を読みはじめました。 なぜ提案が通らないか。 考える能力と伝える能力。 相手も同じ考え方と幻想をもつ。 なぜあの人は分からないのだ。 電子…

まんがでわかる 伝え方が９割佐々木 圭一 (著), 星井 博文 を読み始めました。 名前を言う。 感謝の言葉。 相手の頭の中を想像する。 相手のメリットと一致するお願いを作る。 認められたい欲、相手の好きなこと。 2つの選択肢、相手は決断する。 人は決断が…

続きです。 同業他社の強み弱みを知る。 グローバルに進出すると日系は後発参入になる。 欧州、韓国は5-7割の価格。 中国やインドでは赤字覚悟。 決算資料で判断できる。 価格を半分にできるからくり、開発費がほぼゼロ、ありものでやる。 絶対にかなわない…

続きです。 社長が売上500億、利益25億といったとする。 営業部長は500億の仕事を取ってくる。 収益判断する企画部長は積み上げで利益が25億とれるか判断すべきところ、300億の原価でOKと言ってしまう。 開発部長は外注の見積で400億で無理という。 後で価格…

続きです。 PLそのものではない。店舗別の粗利率では不十分。 交差比率(在庫回転率と粗利率を掛け算）、正価消化率。 外部仕入れ増が研究開発費なのに調達方法見直しはおかしい。 月次集計の工数がとてつもなく肥大化、完璧を目指して労力をかける。 見たく…

ブログ読者の皆様 あけましておめでとうございます。 年末から体調不良でブログをお休みしていましたがやっと復帰できました。 復帰できて思うことは、健康は何よりも大事だということです。 今回初めて分かったのは、痛みがやる気を奪ってしまうことでした…