続きです。 １．未来の話で何とでもいえる。 視点を定める。 ２．抽象的になりがち。 具体化する。 ３．実現されたか計りづらい。 指標化する。 あるべき姿は誰も見たことも聞いたこともない。 言ったもの勝ち。声の大きい人に流されがち。 部長が断片的に主…

続きです。 営業利益が5%しかない、新規顧客が100件しか獲得できない、納期が10日、1日の製造が1万個、それが問題なのか。 定型なのに発生型のアプローチで大失敗のケース。 売上50%伸ばす、なぜ、原因は営業員が足りない、販売価格が高い、50%増を達成した…

続きです。 外部環境、ケーブルテレビ、ネットの動向、テレビ録画の消費者行動。 機能、デバイス事業部の動向が欠けている。 SPRO スプロのフレームワーク Strategy 中計 Process 営業、設計、生産技術 Resource ヒトモノカネ情報 Oraganization 組織 空、雨…

続きです。 ８．悪循環を断ち切る レストランで利益が低下、売上が低下、原因は客を呼び込めていない。 <-店構えが古びている。 <-改修する予算がない。 <-利益が下がっている。 間違っても雰囲気の良さをアピールしたり、カップルプランを作ったりしてはな…

続きです。 ４．立場とリソースを考え分担 何か所に手を打つかは一概には決まらない。 注力方針を出すは、部長を巻き込んでいるので打てる。 ビデオテープの分担を見直したり、予算を使って教育をする。 担当レベルでは客の要望をくみ取る、部内で教育しか手…

続きです。 手を打つ場所を明らかにする。 どの原因に手を打つか。 深すぎる原因は手を打てない。 効果が現れるまで時間がかかり過ぎる。 効果を高め、実現性を高め、効率を高める。 １．主たる原因 ２．全体に影響が出るように ３．浅すぎず、深すぎず ４．…

続きです。 企業の結果は利益、利益は顧客から、製品サービスがあるから。 円滑に業務が回っているから。リソース、組織->風土、戦略に根源がある場合が多い。 構造図の見た目、一直線、末広がり、気球は見直しが必要。 一直線は他の原因を見落とし、原因を…

続きです。 アトラクションが最近つまらなくなった。 本当は面白いのにつまらないと思われてしまっている。 二度目は飽きられる。 些細だが大切。 自分を主語で掘り下げる。 厳しい市場環境だから仕方がない。 客の状況が変わったのでやむを得ない。 競合は…

続きです。 フレームワークを活用する。 ４Ｐ，４Ｍ、ヒトモノカネ、ＱＣＤ。 事実で確認、直接話を聞く、自分で見に行く。 本当に間違いないか、たぶんこうではないか。 アミューズメントで、駐車スペースを増やす対策。 顧客アンケート結果は、アトラクシ…

続きです。 漏れなく原因を考える。 一点を掘り下げ、観点を見落とすのはよくある。 １．MECE 対立概念で分ける。 AとAでないもの。 新製品と既存製品。 材料費、労務費、経費、間接費。 ２．数式や概念で因数分解する。 一次独立の空間集合。 掛け算でモレ…

続きです。 ３．論理の飛躍 例．メーカーで新製品の販売が伸びないのはなぜ？ 営業教育が足りないから。 お客様に認知されていない。 <-営業が説明できていない。 <-営業に知識がない。 <-教育不足。 プレゼン能力が低い、別の原因も思いつく。 使えるカタロ…

続きです。 ロジックツリーを使うのはお勧めしない。 １．掘り下げ不足、深くより抜け漏れに意識が向かう。 ２．うまく書けない、枝分かれしない。 ３．WhereやHowと混同する人が多い。 原因追及の流れ １．因果の構造図で深く広く掘り下げる。 ２．因果を正…

続きです。 問題そのものを裏返して対策にすること。 コインの裏返し。 例．カフェで朝のフードが下がっているので、朝のフードを伸ばす。 30代男性が取り込めていないので、取り込む。 原因がつかめないので、朝食メニュー充実、値引き、広告を打つ、営業を…

続きです。 提案ができていない原因は？ 訪問ができていない。原因は？カセットとFDDの名残で顧客ごとの担当。顧客側には製品ごとの担当が置かれるようになり知識を要求され学習で出られない。 なぜ担当体制を変えないのか？スキル、人数、相性は？理由はな…

続きです。 原因をMECEに切り分ける。 市場が落ち込んでいるか。 数量シェアを落としているか。 単価が下がっているか。 CD-Rは数量のシェアは変わらない。 単価は市場並みの下落率。もともと少し高い単価が市場と同等になった。 DVD-Rは自社単価は市場ほど…

続きです。 議論が逆戻り、話を蒸し返すので、論拠を合意形成する。 「昼がすいているのが問題」に、「朝のほうが問題」と言い切れる。 論拠付け、４つ。①増減が大きい、②改善可能性が大きい、③全体への割合が大きい、④波及効果が大きい。 どれが重要かは問…

続きです。 問題所在マトリクス MECEになるように表にする。 どこどこ分析。 必要なところだけを細分化する。 首都圏と首都圏以外。 既存店と新規店。 男性だけ細分化。 一次分析をし、仮説をもって切り口を変える。 関係者にいつ下がったか、どんな商品が下…

続きです。 ２．コスト When いつ発生するコスト Who 管理職、一般、正社員、パート What 費目、仕入れ、販売、管理 とりあえず会計費目、月次、部門ごとが多い。 ３．技術、生産 サンドイッチがおいしくない。いろいろな店なのか、ある一つの店なのか When …

続きです。 目安は自分の立場の一個上。チームメンバーならチーム長、課長なら部長。 上司や関係者の合意を得て広げる。 権限やリソースが合わないと検討・実行不能に陥る。 他人のアタマを借りる。 関係ない人の素朴な疑問で気づきが得られる。 検討に入る…

続きです。 構成比率が高いか、CD/DVD,R/RW, テープ家庭用/業務用。 市場成長率と売上伸長率の差 DVD-Rと業務量テープが市場は成長しているのに売上を落としている。問題の所在がはっきりした。 問題が特定されず解決されるのは著しく効率が悪い。 １．問題…

続きです。 仮説検証 HowやWhyを決め、本当に正しいか検証する。 仮説を検証しないまま実行するとHow思考。 Where 客から値引き要請、4半期で5%、 シェア表でこの2年で中国の競合の品質が上がった。 これらは原因、売上のどこか数字がない。 主な客の製品別…

続きです。 本当にそこに問題があるのか、情報を集める。 問題を特定するため 原因を究明するため 対策を立案するため で内容が異なる。 例．カフェで売上が下がっている。 まずどこか。首都圏の30代男性。 原因分析。首都圏の状況。 30代男性の購買特性、来…

続きです。 ２．コインの裏返し Whyが抜けるタイプ。 カップル向け売上が減っているのでカップル向けキャンペーンをやる。 企画、現場で深く原因を究明しない。 ３．原因決め打ち Whereを飛ばすタイプ。 まず原因から。 技術者やSIer、経理や人事、専門系、 …

続きです。 WHERE->WHY-＞HOW 成果を求められるとHOWを考えがち。 感と経験による思い込み。環境が変わる。 無責任。WHEREとWHYは上司や企画部門が考えてくれるからHOWだけやる。原因が他部にあることも多い。他部署に関心をもって自分ごとにしないと解決で…

続きです。 無駄な対策を打つ。 解決しないときに代案を思いつかない。 上司から英語を勉強しろ、TOEIC,英会話教室で電話レベルはこなせるようになった。 英文レターが書けない。 上司はどこを見て「できない」と思ったのか。 闇夜の鉄砲。 ホームセンターで…

続きです。 「どこどこ分析」 問題は最初に絞り込む。 絞り込むと一部の解決にしかならないがよい。 細分化して着実に解決を繰り返すのが定石だから。 ここが問題と合意を取り付ける。 後から差戻のケースが多いため。 どこを最優先にするか。 「なぜなぜ分…

問題解決 ― あらゆる課題を突破する ビジネスパーソン必須の仕事術 高田貴久 (著) を読み始めました。 どこに問題があるのか、How思考の落とし穴。 闇夜の鉄砲をしていないか。 3年で売上が2割下落した。 メディアのOEM製造、テープ、ディスク、営業利益は赤…

続きです。 マテリアルは合う会議のための資料群。 会議を設計するのに近い。 どんな位置づけ、誰が何を決めるか。 サマリーは内容をまとめたもの。 A4 1枚にまとめることもある。 前提：背景、目的、今までの復習。 全体像：論点の全体像、その日の位置づけ…