続きです。 意見交換の場のルールを守る。 受ける側が栄養価も考えるべきと提案するのは自由。 了解を得ず有機野菜のチャーハンを作るのはやり過ぎ。 依頼する側が、中華鍋のサイズは特大と過程に提案するのは危険。 要望は手段とセットが多い。 手段の知見…

続きです。 マイホームで家族が笑顔になれる家が欲しい。 アイスクリーム味のチャーハン問題。 PCとスマホの両方で使うが情報量は同じ。 矛盾、詳しくない人は変に感じない。 リンゴが欲しいのにいつまでたっても来ない。 おいしいランチが食べたいだけなの…

予定通り進まないプロジェクトの進め方前田考歩 (著), 後藤洋平 (著) を読み始めました。 プロジェクトとは、未知との闘いの連続。 計画と現実に次々とギャップが生まれる。 未知を既知に変換していく。 ノウハウや知識不足。 有限なお金と時間。 未知さ加減…

続きです。 1年先を見据えて仕事をするのが課長。 3年先を見据えて仕事をするのが部長。 5-10年先を見据えて仕事をするのが役員。 自分が足りないものはｘｘだから3年で獲得する。 目標を立て、達成計画を紙に書く。 書いた目標しか実現できない。 いかに具…

続きです。 管理職は仕事の意味を伝える。 お金だけなら別の会社でもいい。 どんな意義があるのか、誰に対してどのように役立っているのか。 どんな価値を社会に提供しているのか。 売上は提供した価値の量。 利益は創出した付加価値の量。 仕事の価値は何か…

続きです。 主体的とチームワークのどちらを重視かは会社で異なる。 20代後半になると主体性、評価に大きな差が付く。 判断基準となるのが、「どうしましょう」と言う言葉。 「こうしたいのですが、いいですか」。 どうしたら主体性が身につくか。 上司の指…

続きです。 業務委任 NG:自らの業務を減らすことができない。 自分がやるべきこと、人に任せることのリストを作る。 決断力 NG:迷ったまま先延ばしにする。 その決断がいつまでに必要か分かっているか。 信念 NG:批判されないように立ち回る。 自分の考えが…

続きです。 解決策 NG:複数の選択肢を案出しない。 目標設定 NG:達成基準があいまい。浸透していない。 人的ネットワーク NG:キーパーソンを知らない。社外の人脈がない。 人材発掘 NG:機会を与えない。メンバーのアイデアを活かさない。 理念浸透 NG:理念を…

続きです。 柔軟な対応、想定外にも臨機応変。 興味の対象外でも試してみる。 複数の事柄を結び付けて新しい価値を生む。 目標と現状のギャップを把握していないムダをなくす。 傾聴力、すべて吐き出させる、最後まで聞く。 コンピテンシー NG ：失敗を活か…

続きです。 マイナスの影響力 困った人、ホッチキスぽいぽい床に捨てていた。同僚の女性スタッフに大きなストレス、毎日イライラ。 シュレッダーのゴミを捨てない、コピー用紙をセットしない、新人クラスのコンピテンシー。 職場を見て効率が低下していたり…

続きます。 上司マネジメント、フォロワーシップは自発的に意見を述べ誤りを訂正する。 組織が出す結果に、リーダーが及ぼす影響は１～２割、フォロワーが及ぼす影響は８～９割。 影響力のある人を動かすことは自分の影響力を高めることになる。 理解者や協…

続きます。 コールセンターで説明が丁寧で分かりやすかった。 一人前クラスなら当たり前。 年次が進むと評価が下がる。 できる価値提供を増やす。 マニュアルの精度を上げる、育成プログラムを作る、気持ちのいい対応を後輩に教える。 45のコンピテンシーと…

続きます。 成果主義、売上の数字のみ、バブル後年功序列が維持できなくなりブームになった。 ほとんど失敗。売上以外は数値化できない。 短期目標のストレス、人間関係の悪化、無難な目標。 アンケートで最も重視されているのは何か。 評価される側、する側…

続きます。 相対評価と絶対評価 等級ごとに評価基準を設ける必要。 絶対評価を基本にすべき。 あいつは頑張っているは主観的。 目標を達成したのに評価Ａが多いからＢでは信頼が失われる。 足の引っ張り合い、モチベーション低下。 日本の7割は目標管理制度…

続きます。 若者の将来への不安、自分の将来が見えるものに。 離職率が高い、若手がすぐやめる会社は、評価制度が整っていない。 動機付け。上司から指示された仕事しかしない人。 周囲を巻き込み、動かす主体的な行動力が必要。 上司を動かす。 仕事が出来…

続きます。 部下が悩んでいても励ましや助言ができない。 弱点や課題を指摘しない。 キャリアビジョンを把握せず目標設定もできない。 突然の退職者を出す。 困った人と思われている。 部下の年収を知らないことも問題。 年収が1.5倍違うのに同じ仕事を要求…

人事の超プロが明かす評価基準―――「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか 西尾 太著 を読み始めました。 評価基準があいまい、不満、上司の主観、基準が不明確、何をした評価。 どの会社も原型はほぼ同じ。 なぜかずっと課長のまま、なぜか役員。 …

続きです。 失敗を反省して終わるのでなく、どこでつまずいたか。 KPIがどこまで達成できたか。 Whyの効果KPI、根本原因に効果が現れているか。 Whereの結果KPI、原因にずれの可能性、Whyを再検討。 事業売却は実行計画で対象のリストアップに少し不足があっ…

続きです。 モニタリングでどの程度の異常値、管理職レベルで対策を立てるかフロー。 実際には後手後手。 KPIにがんじがらめで非効率がよくおこる。 カセットのコストダウン推進、これまでの検討と違う話。 経緯は平均単価を継続的にモニタリングする仕組み…

続きです。 成果を出す鍵はモニタリング。 対策が行われているか定期的に測定する。 値引きしすぎが問題なら単価が上昇しているはず。 営業スキルは理解度テストやロールプレイで評価できる。 ＫＰＩと正常化の基準値、アクションを計測する。 客数が昨年度…

続きです。 着手タイミングが重要な場合 繁忙期で成果が上がらない。 お金が使いやすいタイミング。 失敗リスクを許容できるタイミング。 組織の不文律 最新製品を作る工場が格上、自分たちが評価されていない。 会社の方向性と不文律がずれていると面倒。 …

続きです。 工場再編、カセット売却が広まり現場の士気が下がった。 改革がどこを目指しているのか。目的やゴールを伝えれば誤解は生まれない。半分しか参加していなかったので全員が出る会議で話す。 PDCAのDはすばやく、環境変化で効果が出なくなる。 想定…

続きです。 リソースの状況も考える。金、人、技術、時間。 リソースで完了できず解決できない、中途半端ならしない方がまし。 悪い例．特別編成プロジェクトチームを作る。 問題のたらいまわし、チームがなかったため問題が発生していたのか。 情報を集める…

続きです。 3つの要件 営業のスキルが低く、差別化ポイントを理解できず、客に訴求できていない。 １．もっと差別化できる商品にする。 原因に対応した打ち手になっていない。 ２．営業を集め勉強会を行う。 何をするか、提案スキルと差別化ポイントに触れな…

続きです。 DVDの中国工場で作ってはどうか。 DVDで品質不良が続出した。まず国内。 2週間前電話したが品質問題が多発していた。 カセットのバタム工場は何を作るか。 基礎研はレーザーはやっているが、作る技術があるか確認していない。 外部の技術供与も考…

続きです。 共通分析は外部環境と内部環境をまとめて分析できる。 ３C,SWOT,PEST,５F、4P、4M どの局面で利用すべきか。 SPRO あてはまらないときはポンチ絵を自分で作る。 全体像を漏れなく俯瞰する。 立ち位置をはっきり、経理部なら部の外はすべて外部。 …

続きです。 目的設定型 課題を設定したが目的も大きく変わってしまった。 現状を分析しても仕方がないのでHowを考える。 例．会社の方針が変わりグローバル採用になった。目的が世界で内定を受諾に変わった。 世界各地のヒントを得られない。Whyをやっても下…

続きです。 例．課題 営業：客への訪問数が少ない。 製造：ラインの自動化が進んでいない。 企画：若手へ業務が移管されていない。 課題はあるべき姿と現状の差。 正しい捉え方の例． 自社の購入金額が今月末でｘ万円不足。 Ａ工場の生産性が翌月末で10%改善…

続きです。 上位目的を把握する。自分の影響範囲を把握する。 水準が3月で20人はよいのか。 縦軸にどの程度、横軸にいつまでをとると、高度な目標、妥当な目標、低すぎる目標がありうる。 外部環境は、事業部門からの期待値、応募人数。 内部環境は、人件費…

続きです。 目的から設定する場合と目標だけを設定する場合がある。 目的は、企画、開発が多い。どのようなコンセプトの新製品か。 商社、SIer、消費財メーカー、管理職。 製造、営業は目的が決まっている。 効率よく良品を製造、 いつまでにどの程度の目標…