続きです。 そのままくんは成功体験をそのまま再現しようとした。 なぜなぜくんは今使えそうな形にアレンジ。 失敗は今は成功するのではと考える。 Whatは同じだが、Whyが違う場合、企画書のレビューは誰に見せてどういう結果、担当者か役員か。 表面上は異…

続きです。 禁煙席に案内したお客さまに「この席禁煙ですか？」。 トラブルの客から「もう2度と来るな」。 「〇〇について調査してくれない」。 「新商品のカタログ持ってきてください」。 「とにかく明日まで見積もってきて」。 本当に必要なのは何か。 Why…

続きです。 操り人形と人形師、結果と原因。 上司の言うこと、取引先の要求がころころ変わる。 上司の上司、取引先の取引先が原因のWhy。 居眠りの原因が家庭の事情。 五感で感じられるものがWhat、背後にWhy。 考えるプロは哲学者、科学者、将棋のプロ、目…

続きです。 会議、プレゼン、何のために説明されているのか。 決めるのか、情報共有、アイデアを出す、リハーサル。 目的になっていない「ｘの報告」「ｘｘのレビュー」。 単なるWhatをWhyと勘違い。 プレゼンは聞き手にどうしてほしいのか。 前例主義、新し…

「Why型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」 細谷功 (著) を読み始めました。 「なぜなぜくん」と「そのままくん」。 前年並み予算、視察旅行、マニュアル人間、御用聞き営業。 今あるものを中心。 ルールや規則にはできたとき…

続きです。 営業職につくのが最適。 人に会い、話すことで鍛えられる。 さまざまな経験をする。 会社内の役割が固定化されてきたら私生活を変化。 「多趣味な人がいろいろな活動に顔を出しているのに本業も成功している」のは逆で、「いろいろな活動に参加し…

続きです。 自分と全く考えの違う他者でも受け入れることができる。 天才は脳の一部を強く使える。 常に新しい脳の使い方をチャレンジしている。 言葉で説明しないと考えや気持ちが伝わりにくい。 開放系社会は言葉がますます必要。 50代を過ぎると脳が低下…

続きです。 困らせる人に有効なのは事実を突きつけること。 形のないものの因果関係を理解するのは難しい。 毎日同じ仕事だと脳の自殺。 時間の配分を変え、自然と向き合う。自分以外のもの。 感覚系、潔癖症はきれいか汚れているか区別がつかず不安、なんで…

続きです。 悪いことを認識できない、左脳の未成熟による。 周囲の考えや思いを察知する能力は後天的に獲得するもの。 「人の振り見て我が振り直せ」。 体育会系が高評価なのは他者理解を伴う言動ができるから。 感謝の心は学ぶことができない。 鍛えられた…

続きです。 偏桃体、情動、感情の記憶、人の表情や雰囲気の理解が難しい。 あの人には義理があるから今日は付き合おう。 状況から今やるべきことじゃない、と感情に左右される。 自尊心やプライド：ポジティブ。 被害者意識や自己愛：ネガティブ。 反省の仕…

高学歴なのになぜ人とうまくいかないのか (PHP新書) 加藤 俊徳 (著) を読み始めました。 ある脳番地だけ発達させ、他を鍛えていなかったから。 脳はもっと知識をと要求し続ける。成長には刺激が必要だから。 他者より優位に立とうとする。常に偏差値で判断。…

続きです。 感想戦は他者の視点を持ち込むことで新たな気づきを得る。 A/Bテスト、頭の中では分からない。 中間目標達成にあってしかるべきものはあったか。 あってはならないものはなかったか。 コブラ効果 コブラを駆逐しようと賞金を懸けた。 養殖して出…

続きです。 中間目的、サービスのメインターゲットを決める。 ターゲットは誰か 閉じた質問。 どんなユーザーがたーげんとに相応しいか、だと広がり、施策の幅も増える。 旅順要塞攻略 中間目的に過ぎず、十分条件ではなかった。 被害が甚大なときこそ、勝利…

続きです。 文脈を変える。 チンパンジーに天井からバナナが吊り下げてある。テーブルと箱がある。 テーブルを部屋のすみにぴったりくっつけると動かせると知っていても素通りする。 知識や情報だけでは不十分。状況に合わせる必要がある。 対象を目的に応じ…

続きです。 問題を自分のものにする。 数学が分かっている人、問題のいくつかの項目を自分で動かしてみている。 自分で目標を設定して、どうしたら達成できるか考えている。 分かっていない人、何も変えてはならず、直接求められていること以外は何も求めて…

続きです。 アブダクション 仮説推論 全体的推論 演繹 事象を説明するための論理 拡張的推論 帰納とアブダクション 事象を説明できる仮説を出す。 経験から一般化、抽象化 意外な事実の妥当性 前提１．アメリカのマーケ手法はタイムマシン経営で流行する。 …

続きです。 天然痘のワクチンが少ない、感染の場所に絞った。 消防士の森林火災の応用。 CMSがオーガニック化粧品メーカーに売れた。 かっことじ問題を作る。 体験したケースの名称や数字を( )にする。 （ ）にキーワードを入れる。 業界を超えて共通の課題…

続きです。 一つの施策に固執しない。施策が目的化する。 母ネズミの栄養の取り方は、子の排泄物を食べる。 事象に心理的バイアスがかかる。 新規事業の後追いは多い。 施策は業界紙などの事例を参考にする。 状況に癒着しているので自社に当てはならない。 …

続きです。 第4局面 広告会社経由でECと不動産のテンプレートを受注できた。 オリジナルテンプレの提案で客の課題をヒアリングし、社内インターコミュニケーション用ニーズありと発見した。 外敵でなくなった。 第5局面 同業界へのテレマーケティング、他社…

続きです。 第1局面 メンバー人材が初めてかで違う。 予算規模、納期リードタイム、クオリティ、ビジネスモデル、環境、競合。 マンガ誌はスマホゲーム。 外敵、古参ベテラン社員、新マネージャー。 勝利条件 初年度売上5千万円。 1局面1シートとする。 新サ…

続きです。 中間目標や施策は書くが捉われる必要はない。 編集性、ネガティブでなく想定外は当たり前と考える。 施策を打ち直し、中間目標を変更する。 知識経験で成長、ツールで効率化、施策が増え、質が上がる。 見込み客からの反応、広告の効果、パフォー…

続きです。 3つのメリット。 １．認知リソースを低減。 変化する状況への対応、出来事の外在化表現。 ２．変化を破格、勝利条件・施策の辻褄が合っているか分かる。 変化しないと捉えがち、知識、カルチャー、スタンス、無形。 重要度より緊急度を優先しがち…

続きです。 兵棋演習、ミリタリーシミュレーション。 将棋では感想戦、振り返りで指さなかった手のシミュレーション、最善手。 逐次変化する状況が可視化される。 WBSやガントチャートに欠けているのは、状況の変化を記述・把握・共有する手法。 最終ゴール…

続きです。 前進には勝利条件の設定と更新が奥義。 当初の目的地に着かないのは問題ではない。 目的地が適切だったか知ることが大事。 何が得られ、何が得られなかったか読み替える。 初年度黒字を目指した新規事業、失敗か。 本当に望んだのは名誉、メンバ…

続きです。 金底の歩、岩より堅し、有効でない場合もある。 原則思考と例外思考をチェンジする。 必ず例外がいる。今の状況が原則通りか。 自分の打った手が有効と考えない。 既知であれば詰将棋のように読み切る。 読み切れる局面か判断する力が重要。 諸施…

続きです。 第1法則 やったことのないことの勝利条件は事前に決められない。 一度経験することで急所がどこ、どのようにクリアしたら成功を語れる。 どれだけ事前に情報収集しても超えられない壁。 急所をどうクリアしたら成功かの基準。 最終目標を獲得目標…

続きです。 現状がいい状態かまずい状態か。 ひとまず様子を見る、断固対処する、全力で回避する、ハードネゴで要求を通す、問題を棚上げして後から対処。 三手の読み、あらゆることを読めない、大局観でスピード重視。 間違えると下手の長考。 プロジェクト…

続きです。 課題は要件定義ができないこと。 システムは抽象的なので、何をどう決めたらいいかの判断が難しい。 パッケージのフィット・ギャップ分析、そのまま使えるわけではない。ベンダーがうち仕様にしてくれる思考のワナ。 何が要望、要求、要件かを明…

続きです。 ルールブックを共有していない同士では話が成立しない。 建設、製造、ソフト開発に特化しているのはコストをかける。 プロジェクトでは計画と現実は合致しない。 ズレを定点観測するために一定間隔で集まる。 形式的で検討がされない。 アジェン…

続きです。 クリティカルな工程は設計。 正しいところにいきなり到達するのは不可能。 設計して作って動かして、もう一度要件を考え直す。 その結果でもう一度。 本当にやりたいことが見えてくる。 新商品開発は、最大の未知は「顧客の要求が見えない」。 売…