続きです。 掌から宇宙へ。 手足の拡張、斧、弓、室内から室外、自動車、移動手段が宇宙へ。 電球から送電。遠くへ浸透し、存在感を消していく。 うちわが扇風機、ほうきが掃除機。 ネットも社会の隅々に浸透し空気のように。 エントロピー増大の法則、時間…

未来に先回りする思考法佐藤航陽 (著) を読み始めました。 なぜ未来を見誤るのか。 物事のつながり、パターンを見抜く。 本当に真実なのか確かめようがない。学会ではなく、ビジネスの社会。 ネット前、プライベートエクイティ、経営難の会社を買収して立ち…

続きです。 何のためにこの会社があるのか。 どうやって世の中を変えたいのか。 求心力はリーダーが志を高く持ち、共有していくことから生まれる。 なぜ縮こまってしまうのか。 自分はできないと否定してしまうのか。 顧客課題から社会課題へ、マーケティン…

続きです。 横軸に業務のインパクト、 縦軸にスキルの独自性、 右上にフォーカス、左下を切る。 右上が10%、左下が30%。 会議、目的、決定事項、結果どんな結論が生まれたか。 左上、スキルを活かせるのでついつい自分でこなしたくなる。 ほかのメンバーに任…

続きです。 コンサルの採用基準。 左脳 ロジカルシンキング 右脳 パターン認識 原体験、知的好奇心。 左脳は鍛えられるが右脳は難しい。 イメージやパターンで捉える練習。 過去のこの事例と似ている、いくつかパターンを持っておく。 自分とは何か、相手は…

続きです。 SCALE S Staff on Demand 必要に応じて人材を外から取る。 C Community ＆ Cloud 外部の集団と連携。 A Algorithms win winの方法論。 L Leveraged Assets 他社の資産を活用。 E Engagement まわりをその気にさせる。 IDEAS I Interface 部門間の…

続きです。 新アイデアは山ほど出でくる。 0->1のアイデアはコモディティ。 1->10が難しい。事業モデルの設計は不得意。 10->100はプラットフォームとして他社に活用させる工夫が必要。 自前主義にこだわりがち。 リクルートは世の中の「不」を見つける。困…

続きです。 フレームがあるから固定観念が分かる。 枠を超えたところにイノベーションがある。 顧客志向は現状維持、まだ顧客でない人に目を向ける。 進化の３つ。 深化 ひとつを極める。 伸化 ずらし、強みをずらし、新マーケットが開ける。 新化 飛び地、…

続きです。 どのようなプロセスかの予測は不可能、究極まで行ったときどうなるかは議論の余地はない。 ガソリンエンジンはいずれなくなる。いつかが問題。 ネットがない90年代、電話はいずれなくなる。 今何をしておくか。 現在の延長でなく、究極の時点から…

続きです。 Whatが当たり前だったら、Howを3つは言う。 Whatが意外だったら、Whyを3つ並べる。 最大の問題は分かっているのにやりたくない。 Why Not Yet？Howも効果的な打ち手。 ボスコン、クライアントが言われる前に答えが分かる。 トヨタのTPS 現場の人…

続きです。 Aさんのペルソナをイメージし、Aさんが困っている、喜んでいるシーンを想定。 仮説を立て、順に検証。 相関関係と因果関係は違う。 二律背反も因果関係、時間軸をずらすと二者択一ではない。 この瞬間はAを選ぶとBは選べない。 Aを出発点、Bに向…

続きです。 実際と異なることはよくある。 例．環境に配慮した商品にはプレミアムを払う。に〇をする人が、実際は少しでも安いものを買う。行動ではなくそう思っているを示す。 ビッグデータは相関はあってもなぜかは仮説を立てにくい。 スーパーでおむつと…

続きです。 3軸は処理しにくいので2軸。 新しい軸を見出すことでイノベーション。 数字にできないものは、勝手に0~5をつけるとファクトのデータになる。 問題解決はポジションをどうずらすか。 大事なのは答え、分析はプロセス。 先に仮説、分析はファクトを…

続きです。 普通に使うと当たり前。一回ひねって違う戦略をとる。使いよう。 マッキンゼーの7S、ハードS,ソフトS、MECEか、お金や情報が入っていない。 お金さえあれば誰でも持てるものは組織の力ではない。独自の力を生む力。 内の信念や価値観、外のスタイ…

続きです。 イノベーションは二律背反を超えたところに生まれる。 品質とコスト、スピードと完成度、自前主義と他力活用。 構造化に走るが出発点でしかない。 箱から飛び出す。制約がどこにあるか見極める。出発点としては意味がある。 CSV 社会価値と経済価…

続きです。 富士フィルム、要素分解し再構成する。 いきなり化粧品は出てこない。写真の要素技術を分解、コラーゲンやナノテク、アンチエイジング。おしゃれでなく機能性。 渡り廊下、ずらしてつなぐ。マッチング。 いきなり応用は利かなくても、次に変換し…

続きです。 3Cを重ねる。カスタマーもコンペチターも自社も出会っている。レッドオーシャンのど真ん中。その時点の最大市場。勝ち抜くストリートファイター。 顧客と自社が出合い、コンペチターが不在、ハネムーンゾーン。普通はない。 あってもすぐにコンペ…

続きです。 欠点は固めたつもりになって思考停止。 何枚も書いてみる。モレ分析。 顧客と顧客以外、未顧客、なぜ。 可能性を挙げていく、付箋で一杯貼る。 イシューツリー モノづくりにロボットで収益が向上するか。 経営はコストが下がるか。 現場は品質が…

続きです。 60代の健康にシックスパックは必要か。メタボならダイエット。 「ｘｘしかない」と方法にとらわれてHowでつまづく。 構造化でどのレベルかが分かる。 Why Not Yetなぜいままでやれていなかったのか。 課題は時間がないこと。 一つの仮説を試して…

続きです。 MECE 80:20 パレートの法則、本質は20にある。枝葉の80%までカバーしても大したリターンはない。80%は捨てる。 何が本質の20%か。サブイシューに優先順位をつける。 時間軸の置き方、短期化、やり方は２つ。 できることから、難しくないことから…

続きです。 デイワン仮説を持つ。 問題と騒いでいることに疑いを持つ。 モグラたたき、通説を疑う。 ズームインからズームアウト、全体を俯瞰。 非常識な見方、あり得ない組み合わせ。 過去はAIに任せる。 盲点を突く、ホワイトスペース、業界の慣行でベター…

続きです。 混乱した状況に入ることが解決ではない。 タイタニックは氷山にぶつかって降りれば助かった。氷山そのものを解決策にする。 Whyを5回、トヨタのラインの不具合。なぜこの工程があるのか、なくすことになった。なぜできないかを考えることが問題解…

続きます。 たまたま一発で当てはまることもあるが、たいてい当てはまらない。 現象を捻じ曲げるのは政治家。 科学者は仮説を作り直す。 イシュー度、本質度、解の質、ぼんやりからピントが合う。 海で宝探し、氷を煮立てて出す、ボイルオーシャン、効率が悪…

コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法 名和高司 (著) を読み始めました。 コンサルとは、今は問題解決請負人。 問題発見請負人、価値創造になっていかなければならない。 問題解決はアカデミックに解くより、実践。学者には教えられない。 ロジカル…

続きです。 無精者であること、いかに楽をするか。 やらずに済ませる。 本当に必要なのか。 何年も前からあるルール、「危険だから直接人に向けない」花火と同じ。 妄想、週休3日だったら。 上司が転勤になったら。 いまないものがあるとしたら。 自分だった…

続きです。 何でもドリルにして反復練習してしまう。思考停止。 傾向と対策、考える訓練にならない。 読書はWhatとWhyが混じっている。 What型：知識量を増やす、量とスピード、新しい。 Why型：理由を思い、新しい発想を生み出す。古典。 ２つは使い分け。 …

続きです。 答案を破り捨て、さらによい問題を作り直して解く力。 課題の解決よりも課題の発見が重要、押し返す。 ルールが変更される。「うまくやられた」、もっといいやり方がないか、土俵を変えてしまう。 What型に必要なのは模範上司、Why型は反面教師。…

続きです。 スピードが要求される場面。 上司はWhyを見て部下はWhatを見て話が噛み合わない。 What型教育、知識詰め込み、正解を覚える。 生徒より偉くなくてもよい。引き出すスキルが必要。コーチはプレーするのとは違う。考えるのは自発的、本人がそうなら…

続きです。 上司と部下 1．指示What、反応もWhat 具体的な指示にWhyの意図が抜ける。 本を100冊読む、どこまで対象として良いか。 ２．指示がWhy、反応がWhat 受け取る側がWhatだと指示を受け取れない。具体的でないと動けない。 ３．指示がWhat、反応がWhy …

続きです。 〇〇が独り歩き。仮の数字が確定で流布。 状況や背景を無視して流用された。 問題解決、依頼者と解決者、顧客と営業。 What型 「前に買ったｘｘまた持ってきて。」 「至急在庫と納期を確認します。」 この商品が本当に最適か。 事情で提供できな…