「実践！ タイムマネジメント研修」を読んでいます(その16)：仮説で動くというのは過剰品質に陥ってしまう

続きです。

上司の課題は、What,How Muchを聞いてみないと分からない。具体的に確認して行動化することで成果を出す。

全社の抽象的な方針を自組織の職種や事業に合わせて具体化・行動化できる内容に変換するのが管理職の役割。うちの組織ではこの方針はこう捉えて、このくらいのことを実現しようと具体化する。多少の間違いや足りないことよりも、ただ心がけているだけよりは間違いなく成果がでる。

確認もせず、仮説で動くというのは過剰品質に陥ってしまう。

「たとえば」で具体例を挙げてもらう。「どんな」で種類、質、「どのくらい」で尺度、量。過剰品質はムダがムダとして顕在化しない。異動があってもそのまま引き継がれる。足し算は得意でも引き算は苦手。

相手が求めていることを確認できない場合はどうするか。

A4の白紙に、「職場で必要なもの」「私生活で必要なもの」を誰かに買ってほしいと要求する。

ペアで書いたものが本当に必要か議論する。相手が上司や奥さんに説明するシーン。

コピー機で、混んでいて効率化したい。

社用車で、人が増えたが車が補充されていない。

マッサージチェアで、腰にくるので睡眠の質が変わる。

「必要とは」、重要って具体的にどういう意味か。

「不可欠」は欠けると困る、それ以下になったら困る水準。

「それがなかったらどうなるか」、「それをしなかったらどうなるか」を言語化すべき。

「目的未達、不都合発生」はクレーム、納期遅れ、不良

「大きさ、重要性」はそれがなかった時に想定される、目標未達の幅やネガティブな事象の深刻さ。

必要の対局が「願望」。無くても特に問題は起きないけど、あったらこんなにいいことがある。必要を満たして、なお余力があるなら願望に手を付ける。

願望に残業するのは過剰品質。誰のニーズにも答えていない、自己満足。

ないとどんな問題が残ってしまうかを言語化する。

続きます。