続きです。
上司と部下
1．指示What、反応もWhat
具体的な指示にWhyの意図が抜ける。
本を100冊読む、どこまで対象として良いか。
２．指示がWhy、反応がWhat
受け取る側がWhatだと指示を受け取れない。具体的でないと動けない。
３．指示がWhat、反応がWhy
押し返す、自分で考える。
４．指示がWhy、反応もWhy
１．はいつまでも独り立ちできない。
２．は一番誤解が多い。
３．は上司が恥ずかしい。
４．が理想。
ケースバイケース、時間がないとき。
コミュニケーション・ギャップ、上司は成功体験、部下は現場の情報量。
本社と現場、現場は個別事象というWhatが一番分かっている。
代案を出す。重要なコアスキル。
Why型とWhat型で違う。
すぐに提供できない、生産中止、在庫切れ、競合にしかない。
最悪は断る。
梅案は今ある商品、脈絡のない代案。キャンペーン中のｘｘはどうでしょうか。
竹案は理由付けする。「今はやっている」「ｘｘさんはこう言っている」「xx社はこうやっている」、理由に脈略がない、提供者の論理。
松案は真の意図を理解、「それはこういうことですか」「どんなことをおやりになりたいのですか。」ブーメラン型。
ウルトラ松は、自身も気づかないよう押し返し、選択肢まで自分で考える。「こうだったらどう思いますか」「例えばどういうイメージでしょう」。客に選ばせると自分で選んだと思い入れも強くなる。
続きます。