「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その8)：代案を出すのは重要なコアスキル

続きです。

上司と部下

1．指示What、反応もWhat

具体的な指示にWhyの意図が抜ける。

本を100冊読む、どこまで対象として良いか。

２．指示がWhy、反応がWhat

受け取る側がWhatだと指示を受け取れない。具体的でないと動けない。

３．指示がWhat、反応がWhy

押し返す、自分で考える。

４．指示がWhy、反応もWhy

１．はいつまでも独り立ちできない。

２．は一番誤解が多い。

３．は上司が恥ずかしい。

４．が理想。

ケースバイケース、時間がないとき。

コミュニケーション・ギャップ、上司は成功体験、部下は現場の情報量。

本社と現場、現場は個別事象というWhatが一番分かっている。

代案を出す。重要なコアスキル。

Why型とWhat型で違う。

すぐに提供できない、生産中止、在庫切れ、競合にしかない。

最悪は断る。

梅案は今ある商品、脈絡のない代案。キャンペーン中のｘｘはどうでしょうか。

竹案は理由付けする。「今はやっている」「ｘｘさんはこう言っている」「xx社はこうやっている」、理由に脈略がない、提供者の論理。

松案は真の意図を理解、「それはこういうことですか」「どんなことをおやりになりたいのですか。」ブーメラン型。

ウルトラ松は、自身も気づかないよう押し返し、選択肢まで自分で考える。「こうだったらどう思いますか」「例えばどういうイメージでしょう」。客に選ばせると自分で選んだと思い入れも強くなる。

続きます。