ITのバイヤーが時短にチャレンジ+CPP資格受験記

ITシステム関連のバイヤーが時短で試行錯誤している様を共有したいです。時間を作って独力でCPP資格(購買・調達)に合格しました。

「コンサルを超える問題解決と価値創造の全技法 」を読んでいます(その4):問題と騒いでいることに疑いを持つ

続きです。

デイワン仮説を持つ。

問題と騒いでいることに疑いを持つ。

モグラたたき、通説を疑う。

ズームインからズームアウト、全体を俯瞰。

 

非常識な見方、あり得ない組み合わせ。

過去はAIに任せる。

盲点を突く、ホワイトスペース、業界の慣行でベターにとどまっては限界。

 

これまで相手にしなかった顧客層。

外界と接し、新しい相手と接点を持つ。

 

ユニットを小さく、責任を持って考える。

決断とはやめることを決めること。

何を捨てるか。

 

短期的なプラスマイナスと長期的なプラスマイナスを列挙。

品質とコストはトレードオフではない。

最初はコストが合わなくても大量生産。

プルーブ証明、ディスプルーブ反証が集まったら仮説は没。

リーンスタートアップ、最初から完璧ではなく、

MVPミニマムヴァイアブルプロダクト。最低限役に立つ商品。

マーケットの反応を見ながら直していく。

 

グーグルでは企画が外れると祝う。そっちに道がないことを見つけた。

90%以上失敗しないとリスクを取ったことにならない。ぐるぐる回りながら本質に向かてスパイラルに進んでいく。

正しい答えでなく自分らしい答え、危機と機会は表裏一体。

 

続きます。

 

「コンサルを超える問題解決と価値創造の全技法 」を読んでいます(その3):問題が多いということは、成長機会に恵まれている

続きです。

混乱した状況に入ることが解決ではない。

タイタニックは氷山にぶつかって降りれば助かった。氷山そのものを解決策にする。

Whyを5回、トヨタのラインの不具合。なぜこの工程があるのか、なくすことになった。なぜできないかを考えることが問題解決のキモ。

4つの問い。

①What 何が問題か

②Why なぜそれが問題なのか

③Why Not Yet なぜまだできないのか

④How できるようにするのにどうするか

 

普通は①、②、④、分かっていてもできないことが問題。

なぜできないのかが本質。

 

問題を成長機会に変える。未来につながる道を示す。

スタートアップに役立つ。世の中の課題を見つけ新しいビジネスにできる。

 

転んでもただでは起きない。10倍返し。

問題が多いということは、成長機会に恵まれている。

成長を意識し課題を設定する。

出口を意識する。

空・雨・傘 レコメンデーションまで言う。

 

続きます。

「コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法 」を読んでいます(その2):初めからこういうことじゃないかと仮説を持つ

続きます。

たまたま一発で当てはまることもあるが、たいてい当てはまらない。

現象を捻じ曲げるのは政治家。

科学者は仮説を作り直す。

イシュー度、本質度、解の質、ぼんやりからピントが合う。

海で宝探し、氷を煮立てて出す、ボイルオーシャン、効率が悪い。

よけいなものものも一杯見える。

文献や情報からあたりをつけるのが最良。

全てを網羅しようとしたり、問題が分からないまま現場に行くのが多い。

初めからこういうことじゃないかと仮説を持つ。

つまり「イシューからはじめる」。

イシュー度は経験で勘がつかめる。

 

エレベーターが1台、10階建て、いつもイライラ、どうするか。

もう一台増設は、コスト無視。

健康増進で階段利用、3階以上はつらい。

鏡を置く、身だしなみを整えるので待つのが苦にならない。

問題を「すりかえ」。待ち時間が問題にならなくなる。問題は手持無沙汰という時間の質。

 

ホッケーで空いているスペースで待つと球がくる。

仮説で場を作るとリアリティーになる。

ブルーオーシャン、現状分析では効率が悪い、今はなにもないから。

ジョブズ、そこに何があるかでなく、次にどんな可能性があるか。

 

続きます。

 

 

「コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法 」を読んでいます:当事者ができないと思ったらおしまい

コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法
名和高司 (著)

 を読み始めました。

コンサルとは、今は問題解決請負人。

問題発見請負人、価値創造になっていかなければならない。

問題解決はアカデミックに解くより、実践。学者には教えられない。

ロジカルに考え、論理を超える直感と感性が要求される。

手法は必要。

丸ごとでは処理できない課題を、要素分解する。

MECE、ロジックツリー、Why5回、問題がそこにあるだけでは解決にならない。

再発する。一つでなく複雑骨折。

 

変えようとすると自分たちが否定されたと感じ、反発する人が出る。

全員が力を合わせ打破する意思をもつためのストーリーが不可欠。

ロジックより心理学。

意志に訴え、感情に訴え、動機付ける。

答えを当事者たちに信じさせること、実行させること。

当事者ができないと思ったらおしまい。

 

マッキンゼーはファクトベース、分析から答え、1プロジェクト3か月。

調査・分析・戦略を立てて終了。

分析にとどまりがち。

 

ボスコンは1プロジェクト3年はざら。社内に入り込み、社員と試行錯誤し伴走する。自分で気づくのを辛抱強く待つ。

相談してきた問題以外に本当の問題がある。

クライアントが心の底から受け入れなければならない。

実行して初めて解決。腹落ちが必要、心理学。

 

マッキンゼーの解決策は一割も実行されない。重要なのは問題

を定義、構造化。

解くのは慣れているが問題を設定することに慣れていない。

現象をモグラたたき。構造を知る。どこから始めたらいいか。

チョークポイント、締技の首を絞めているのは何か。

必ず仮説をもって観察。

 

続きます。

 

 

「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その12):パターンは「当てはめるもの」ー>「見つけるもの」

続きです。

無精者であること、いかに楽をするか。

やらずに済ませる。

本当に必要なのか。

何年も前からあるルール、「危険だから直接人に向けない」花火と同じ。

 

妄想、週休3日だったら。

上司が転勤になったら。

いまないものがあるとしたら。

自分だったらこうする。

考えるトレーニング。

 

Why型の人はWhatとWhyの区別がつく。

分からないうちは自分がWhat型。

直接的なWhatがないと行動に移せない。

Whyは答えがないもやもやを「もっといい答えがあるはず」とエネルギーに変える。

説明に具体例を求める。

自分で咀嚼し自分のものにする。

パターンは「当てはめるもの」ー>「見つけるもの」。

 

What型が求められるときは、スピードが要求されるとき。

ガンコな人、相手を選ぶ。

体育会型組織、上位下達は意思決定が早い。

決める人はWhy型。

①情報収集し、②情報加工する。①は他人に頼る。一人で悩むのは時間の無駄。

はじめて学ぶときはWhat型である程度まで。

Why型になれるかは、能力より意志の方が影響する。

人生観、世界は自分で作る。すべて自分で決めたい。だから自分のせい、自己責任を好む人。

かたちでなく、心に目を向ける時代。

Whatで差別化できないので、Whyで差別化。

 

読了です。

身の回りのほとんどのことはWhat型で処理しているような気がします。たまにWhy型の課題が出ると、ついつい正解を探してしまいます。

 

 

「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その11):他の人と違うことをするには大変エネルギーが必要

続きです。

何でもドリルにして反復練習してしまう。思考停止。

傾向と対策、考える訓練にならない。

 

読書はWhatとWhyが混じっている。

What型:知識量を増やす、量とスピード、新しい。

Why型:理由を思い、新しい発想を生み出す。古典。

2つは使い分け。

 

他の人と違うことをするには大変エネルギーが必要。

「自分はどう思うんだ?」、他人の言うことをそのまま信じるのは楽。

 

第一ステップは「それは本当か?」と疑ってかかる。

「どうしてそれが分かるか」、非常に嫌がられる。性格が悪くなる。

使用上の注意、心の中で問う。

 

読書で著者はこう言っているが、自分ならこう思う。なぜなら。

 

新商品開発はユーザーの不満からスタート、なぜ不満が生じてどうすれば解決するか。

 

上司の言うことがコロコロ変わるとき、「なぜ?」へエネルギーを変換する。

トリガーは日頃のストレス。どうすればよかったか。

 

続きます。

「「Why型思考」が仕事を変える」を読んでいます(その10):勉強の方法を覚えるから考えるに

続きです。

答案を破り捨て、さらによい問題を作り直して解く力。

課題の解決よりも課題の発見が重要、押し返す。

ルールが変更される。「うまくやられた」、もっといいやり方がないか、土俵を変えてしまう。

What型に必要なのは模範上司、Why型は反面教師。

一見模範解答に見えるものを打ち破ってさらによい答えを導く力。

ロールモデルは師を超えられない。

別の土俵でが生まれない。

「この人の言動はおかしい」と思うと「なぜおかしいのか」「自分ならどうするか」。

円周率が3はけしからんは、What型、暗記量が多い方が優れている。4桁は不要。

目に見えていることから発想する。

勉強の方法を覚えるから考えるに。スタンスが違う。

考えるは自発的。

フェルミ推定レーニング、シカゴに調律師は何人。

世界にゴルフボールは何個、地頭力

限られた知識からどれだけ考えることができるか。

重要なのはプロセス、バリエーションを追求する。

 

続きます。