「予定通り進まないプロジェクトの進め方」を読んでいます(その16)：類推、よく似た問題を関連付けて考える
続きです。
一つの施策に固執しない。施策が目的化する。
母ネズミの栄養の取り方は、子の排泄物を食べる。
事象に心理的バイアスがかかる。
新規事業の後追いは多い。
施策は業界紙などの事例を参考にする。
状況に癒着しているので自社に当てはならない。
効果がでずダラダラ続ける、早々と見切る。
アナロジー、類推、よく似た問題を関連付けて考える。
問題：医者で胃に悪性腫瘍、手術は不可。
放射線で破壊すれば完治する。強度で健康な細胞も破壊する。
問題：消防士が歴史的価値のある古い家屋、中央から火。
窓から中へ放水できる。
一か所だと勢いが強すぎて窓枠が崩れる。
家を壊さず火だけを消すには。
２つの問題は具体的には異なるが抽象的には同一。
前者の経験がなくても後者の経験があれば思いつく。
元禄寿司はビール工場のベルトコンベアから回転ずしを着想した。
マジックテープはくっつき虫のかぎ針にヒントを得た。
続きます。
「予定通り進まないプロジェクトの進め方」を読んでいます(その15)：難しいのは施策のどれを選ぶか
続きです。
第4局面
広告会社経由でECと不動産のテンプレートを受注できた。
オリジナルテンプレの提案で客の課題をヒアリングし、社内インターコミュニケーション用ニーズありと発見した。
外敵でなくなった。
第5局面
同業界へのテレマーケティング、他社とうちは違うとアポにつながらない。
営業責任者が退社。
事象を機会と捉え活用できないか。
第6局面
なぜアポがとれないか、実際にさわってもらう、ツール以外のコンテンツ制作の考え方を伝えたほうがよい仮説。
コンテンツ制作ワークショップ、プレス配信、セミナー共催。
第7局面
施策と中間目的を大きく変更。
ワークショップを定期開催。
ナレッジの資料集をサイトで公開。
サンプル集を提供。
メンバーがワークショップで見込み客の反応に直接触れ、モチベ向上。
ユーザーが自分だけでコンテンツを作れるか。
中間目的に、
・見込み客（業界・用途）を理解している
・客がコンテンツを作れるようになる
を追加。
仮想演習を振り返り、コツ。
施策の難しいのは出た施策のどれを選ぶか。
優先順位、意思決定の問題。
シンプルか、調整事が多いか。
現行リソースで実施可能か。
費用対効果は高いか。
タイミングは早すぎないか。
トレードオフは。
What is not? ～でなければ、どうなるか。
続きます。
「予定通り進まないプロジェクトの進め方」を読んでいます(その14)：開始時にすべてを予見した完璧なプランは不可能
続きです。
第1局面
メンバー人材が初めてかで違う。
予算規模、納期リードタイム、クオリティ、ビジネスモデル、環境、競合。
マンガ誌はスマホゲーム。
外敵、古参ベテラン社員、新マネージャー。
勝利条件 初年度売上5千万円。
1局面1シートとする。
新サービスをN月N日にローンチ、その後3年後の売り上げ。
中間目的、細分化された目的CSF,MECEのイメージ。
定性的でもよい。
ニーズを拾えている、テンプレートが100種類できている。
施策 クライアントからコンテンツ担当を紹介してもらう。広告会社にコンタクトする。
中間目的はあるのに施策が分からないことはよくある。
第2局面
施策の結果を記述、事象を吹き出しで記述。
結果が芳しくない。
利用料金の低さは開発のモチベーションにならず、リソースを割いてもらえない。外敵がメンバーにいた。
テンプレートはどの業種のどんな用途にニーズがあるのか分からない。
第3局面
施策に見切りをつける。
常時提案ができるパッケージ商品の開発。
展示会のコラボの施策を思いつく。
メンバーを動かすため、高価格帯のオーダーテンプレートを企画。
オーダーメードが売れたら事例としてテレマーケティングする。
実績ができた業界で売れている、を中間目的に追加した。
メンバーの価値観を変えるが中間目的の可能性があった。
ポイントとコツ。
開始時にすべてを予見した完璧なプランは不可能。
豊かな選択肢を持つ。
予算とスケジュールは有限、筋の良いプラン。
いかに筋を作るかプロセスが重要。
勝利条件ー＞中間目的->施策と記述。
原因ー＞結果で事象を理解し、施策ー＞中間目的と記述する。
序盤は頻繁に更新される。打ち手が多い。
進展とともに未知が少なくなり、打ち手も少なくなる。
打ち手を押し通すより、状況で打ち手を見つけていく。
続きます。
「予定通り進まないプロジェクトの進め方」を読んでいます(その13)：想定外の場合、確証バイアスが働く
続きです。
中間目標や施策は書くが捉われる必要はない。
編集性、ネガティブでなく想定外は当たり前と考える。
施策を打ち直し、中間目標を変更する。
知識経験で成長、ツールで効率化、施策が増え、質が上がる。
見込み客からの反応、広告の効果、パフォーマンスを事象で扱う。
想定外の場合、確証バイアスが働く。
仮説を指示する情報ばかり集めてしまう。
重要な事象を見捨てる。
機会としてとらえ、新施策に活用を考える。
Aの経験がBになったとき転移した。
他プロジェクトのプロジェクト譜を見て、感想戦に参加し、転移の力が鍛えられる。
バラバラに見えていたことが関連づいて見える。
プロジェクト譜を書く。
コンテンツマーケティング、記事広告の受託、CMSのテンプレートでコンテンツを制作、CMS利用料がビジネスモデル。
続きます。
「予定通り進まないプロジェクトの進め方」を読んでいます(その12)：未知の多いプロジェクトは発見的探索しかない
続きです。
3つのメリット。
１．認知リソースを低減。
変化する状況への対応、出来事の外在化表現。
２．変化を破格、勝利条件・施策の辻褄が合っているか分かる。
変化しないと捉えがち、知識、カルチャー、スタンス、無形。
重要度より緊急度を優先しがち。
変化を記録し、辻褄が合っているか。
３．メンバーとイメージや筋書きを共有。
ゴールまでの道筋やイメージをもつのは困難。
米軍から「ソ連が水素爆弾でニューヨークを攻撃したらどうなるか、避難できるか」を依頼されストーリーを描いた。
シナリオの目的は状況説明の詳細、イメージ、筋書きを提供すること。シナリオプランニング。
数量化できない問題が発見され、イメージ共有に役立った。
メンバーは自分の活動がどんな意義・影響を持つか分かる。
目標・状態・手段
目標が勝利条件。
状態、施策や結果の事象。
手段、施策や中間目的。
まず問題を理解可能な形に表現する。
解を求めるより、探索とプラン。
探索は、暗闇の迷路をゴールに向かう、壁を手で触る。指をなめて風を探す。思いつき発見的探索。
未知の多いプロジェクトは発見的探索しかない。
場当たり的と批判を受けるものではない。
時間を掛けられない場合、プランがある。
休日をどう過ごす、登山ルート、買いだしジム、髪を切る、カフェを考える際、午前が空いているかなど考えながらプランを立てる。
カフェが満員かも、がちがちに固めるのはお勧めしない。
不測のとき、「カフェは後回しで買い物」の局所的プランの2重構造がよい。
続きます。
「予定通り進まないプロジェクトの進め方」を読んでいます(その11)：WBSやガントチャートに欠けているのは、状況の変化を記述・把握・共有する手法
続きです。
兵棋演習、ミリタリーシミュレーション。
将棋では感想戦、振り返りで指さなかった手のシミュレーション、最善手。
逐次変化する状況が可視化される。
WBSやガントチャートに欠けているのは、状況の変化を記述・把握・共有する手法。
最終ゴールでなく目先。
やるべきことでなく、できること。
できる理由でなく、できない理由。
眼前、局所的。
勝利条件はプロジェクトのゴール。
リソースが廟算八要素。
メンバー人材、予算規模、納期リードタイム、クオリティ・機能、ビジネスモデル、環境、競合、外的。
廟算とは古代中国で戦争を始める前の作戦会議。
中間目的はゴールを細分化された目的。
ＣＳＦ，主要成功要因。
中間目的のための施策。
最初に勝利条件、廟算八要素、中間目的、施策の4つを記述する。
1局面1シートで結果を記述する。
どのような反応、フィードバックがあったか。
想定を超えた結果をもたらす以上、記録し、受け止め、評価し、対策を講じるか中止するか、そのままか、考える。
事象の記述が第2局面、中間目的や施策変更が第3局面。
はっきりしている部分的な情報を書き出し、図にする。
表現が音楽なら楽譜、棋士には棋譜、プログラマーにはオブジェクト図。
続きます。
「予定通り進まないプロジェクトの進め方」を読んでいます(その10)：当初の目的地に着かないのは問題ではない
続きです。
前進には勝利条件の設定と更新が奥義。
当初の目的地に着かないのは問題ではない。
目的地が適切だったか知ることが大事。
何が得られ、何が得られなかったか読み替える。
初年度黒字を目指した新規事業、失敗か。
本当に望んだのは名誉、メンバーの発奮。
初期条件に縛られるのは無益。
やった結果から次の目的地を更新。
勝利条件の設定こそ生命線。
本来実現したかったことに立ち返る。
局面を好転させる知恵。
状況の変化や関係性を可視化。
仮想演習する。
力量を上げるにはケーススタディ。
シミュレーションで学ぶ。
続きます。
