「人事の超プロが明かす評価基準」を読んでいます:問題なのは成長が止まっている人
人事の超プロが明かす評価基準―――「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか 西尾 太著
を読み始めました。
評価基準があいまい、不満、上司の主観、基準が不明確、何をした評価。
どの会社も原型はほぼ同じ。
なぜかずっと課長のまま、なぜか役員。
会社の上層部の見方は全く異なる。
「あいつは困ったものだ」と問題社員。
このギャップ、ポジションに求めることが違う。
課長と部長では内容が異なる。
コンピテンシー、成果につながる行動。
活躍する人に特徴的な行動や考え方。
課長は目標達成、メンバーのモチベーション、相互に助け合う風土。
部長は戦略策定、目標設定、3~5年後の中期的視野。
目指すべき戦略を明示。
たとえ現場の評判は芳しくなかったとしてもふさわしい。
エースで4番の課長もずっと課長のまま。長くなるにつれ困った人に変化。
多くが困った人をどうしようという相談。
調整会議でかなりの時間が割かれる。
個々の事例は様々、仕事をしない、成果を上げられない、協働できない、余計なシステムを作り複雑にする、空回り。
問題なのは、普通に働いている、仕事のできる人が自分で気づかないうちに困った人になってしまっている。成長が止まっている人。
本人に自覚がない。会社が求める行動を取れていない=変化しない人。
今自分が何を求められているか、何ができていないか、次に何をすることが必要か、新人には新人、チーフにはチーフ、役員には役位。
新人として優秀でもチーフで同じことをしていたら20代で困った人になる。
30代以上で困った人は部下を評価し成長させることが自分の仕事だと認識していない上司。
評価とは良い点と足りない点を明らかにして気づきを与え、成長を促すこと。
課長は部下の技術や能力の向上を支援する。
人材育成が重要な評価基準になる。
目標達成を促し、評価し、フィードバックを適切に行う。
部長は優秀な人を引き上げ、社外から入社させる。人材発掘・活用が求められる。
いつまでも人を育てない、部下を雑用係として扱う人が少なくない。
続きます。