続きです。 簡単には伝わらない。すぐに忘れてしまう。 コミュニケーションを仕組みで改善する。 「共通言語」と「頻度」、少しずつ何度も。 成果を中心にどれだけ貢献しているか。 周りの成果はどんな状態か。 どうやったら成果が上がるか、ロジカルに原因…

続きです。 上位のOKRから見る。立て直しはチームで計る。できたことに着目し承認する。 個人フィードバック、1on1、部下が報告、目的を確認、重要な結果指標の実績が計画通りか正しく認識。 できていないことをリーダーとメンバーが共通認識をもつ。 問題と…

続きです。 フィードバック、次の行動をどうするか決めて立て直す。 出来るだけ早く。 上司から週次は25%、フィードバックなしは36%。メンバーがフィードバックと受け止めていない。思いつきで話しているよう。 仕組み化する。公式に時間を決める。 週初めに…

続きです。 「ｘｘｘするぞ大作戦」 重要な結果指標は「どのように」の手段でなく、「何を目指したいか」を考える。 例．アプリ発売成功を目的なら、「キャンペーンを行う」や「SNSでバズらせる」は「どのように」。 「1日100件ダウンロード」など「何を目指…

続きです。 ゴールが大粒なので打ち手の発想に大胆になれる。 解釈の幅があることがプラスになる。 メンバーが考える余地が残されている。 MBOは人事評価のため。OKRは組織の成長のため。 1年に一回 3か月に一回 年2回上下のフィードバック 週一回フィードバ…

続きです。 容易でない水準 全く無理でもない。 重要なものに集中 多すぎると忘れる。3個、多くても5個 ベクトル合わせを徹底。 高頻度でフィードバック、目的を忘れない。ベクトルを合わせ続けられる。 メンバーの不安や不信はどのような時に生まれるか。 …

続きです。 ビジョン・ミッションは長期の将来像なので、達成した状態やどのように到達するかイメージできない。 認識のずれが生じやすい。 OKRの目的は、3か月程度の短い期間で何を達成したいのか表現する。 ポイントは挑戦的であること。 現在の延長でなく…

続きです。 目標管理の目的が人事評価になってしまっている。 業績は組織が目的を達成したことを示す指標の一つに過ぎない。 ミッション・ビジョンの実現に近づくことが本来の目的。 業績が下がり続けていると誰をどう評価しても報酬は下がる。 誰をどう評価…

続きです。 多様性のデメリットを最小化するには、多様であってはならないものを明確にする。 共通の目的を言語化し、繰り返し伝える。 規律は信頼関係を壊す行為をなくす。 ・時間に遅れる ・嘘をつく ・陰で悪口 信頼できないの最低ラインを明確にする。 …

続きです。 エンゲージメント：会社と従業員の結びつき。 エンパワーメント：従業員が自発的に仕事を進める力や権限を与える。 上司の指示が必ず正解ではない。自分の意志が反映されていないと意欲はわきにくい。わくわく、自律的、自発的。 権限移譲だけで…

本気でゴールを達成したい人とチームのためのOKR奥田和広 (著) を読み始めました。 どの階層ももやもやを抱えているが、わくわくがある。 情熱、やる気、目的意識から目をそらす。 わくわくの源は期待や喜び。 わくわくで普段以上の力を発揮する。 目的を持…

続きです。 伝える前に相手の反応を決める。ゴール設定。 脳は明確な目標を設定すると、おのずと達成に向かう。 相手の反応はどうでもいいという場面はない。 難しい言葉を噛み砕く。 バイタリティは元気があるね。 オーソライズは公認。 PV、つまりページビ…

続きです。 リハーサルのポイントは①話の内容と流れ、②声の出し方、③目線、アイコンタクト、④表情、⑤ジェスチャー、⑥間を入れる。 情報不足はアンテナを張る。芸人は普段から面白いことのアンテナを張っている。紙に書き出す。 例．健康なら、食品、運動、睡…

続きです。 メールのポイント 1行空き、ひらがなで、白っぽく。 「よろしくお願いします。」では足りないので明確に。 「修正点をお知らせください。」 「資料にお目通しいただけますようお願いします」 「郵送いただけますようお願いします」 クッション言…

会社では教えてもらえない ムダゼロ・ミスゼロの人の伝え方のキホン 【会社では教えてもらえないシリーズ】山口 拓朗 (著) を読み始めました。 「相手は当然ｘｘしてくれるだろう」は危険。 話をして相手に伝わっているのは5~6割。 相手が知りたいことを 相…

続きです。 成長は1年前と現在で仕事の仕方や内容が明確に変わっている。 他者との差別化には、他者がしり込みするハードルに取り組む。 失敗のリスクもある。成功するまで何度でもチャレンジする。 他の人が思いもつかないアプローチ、うまくいくとは限らな…

続きです。 異動したときに前の職場と違う畑でも生かす。応用・転用して使い続ける。 「ｘｘスペシャリストの〇〇です」自己の能力のPRになる。自称する。 食わずグルメ、仕事はやってみなければ分からないことがある。自分の体験を多く持ち合わせている人。…

続きです。 経験が必要な仕事はそれほど多くない。 知識や思考力が左右する。つける時間は人の能力による。 自己スキーマは自分に対する思い込み。こういうタイプ。意外と外れている。 自分が弱い、苦手と認識している能力はできるだけ使わず仕事をする。 事…

続きです。 どの段階でうまくいっていないか。 状況認識か、意図の形成か、ゴールが間違っているか、方法を考え出す思考力が足りていないか。 ・本質的で難易度の高いところが、しっかりできていて、基本的な部分がおろそかな人 ・基本はできていて、本質的…

続きです。 ストロークは相手によって違う。セルフコントロール、その人への傾向がつかめてくる。 相手に変わってほしければ、自分のストロークを変えていく。 耳を作るとき、受容、共感する。聞いてもらえると肯定的ストロークになる。こちらの言いたいこと…

続きです。 手当たり次第やっていればそのうちなんとかなる。自分が考えず部下にやらせ、結果をみてから思い付きであれこれ指摘する。「あとだし上司」。 誰もが理解してついていくことができる、合理性や透明性。 上司に求められる力は高度に専門的な技術・…

続きです。 上手と強いは違う。プロセスと成果、下手でも成果、人より上手が成果につながったか。 強みをどうすれば自覚できるか。 成果を上げたときどんな行動や思考が成果につながったのか聞く。 いつどこで誰に対してどんな行動をどんなやり方でとったの…

続きです。 新人が言ったことしかやらない。他の社員もそうなのか。3年たてば活躍する。 「何度言ったら分かるんだ」は思考停止。効果のない方法、PDCAが回っていない。 やり方を改善してアプローチする。 ひたすら成果が出るまで改善を続ける。 効果的な言…

続きです。 場面特異性、能力や性格が出たりでなかったりする。 仕事ができないのではなく、仕事の特異性が向いていない。 クライアント、地域、別の場面を与えてみる。別の商材、既存か新規か、営業か新規提案か。 すべてにおいて無能な人というのはそうそ…

続きです。 能力は優秀で、人格に少し問題のある人、 能力は普通で、人格的によさそうな人、 多くの人は後者を採用する。 なのに、自覚がないので「今年の新人はおとなしい」という。 性格が悪い人をいい人に変えるのは難しくない。 能力の低い人を伸ばすの…

続きです。 プロセス指向性、方法の選択で何を重視するか。 合理性は論理的に正しいほう。 合意形成は関係者の理解が得られているか。 使い分けができずに無意識のクセで判断してしまう。 マトリックスで仕事の特性を判断する。 例．期間内に改善の成果を出…

続きです。 有効なのは出来て当たり前なのにできていないからしっかりやる内容。 朝の挨拶。 仕事の指示は目的と期待成果をきちんと示す。 部下の話をしっかり聞く。 理解しようとする姿勢。 事実に基づく評価。 意外と大変なので目をそらす。 部下の動機付…

続きです。 好きこそものの上手なれ。自分の動機付けのクセを、実績に基づいて把握する。 クセから意図の偏りを自覚する。 我慢は良くない。 やりがいや喜びを感じたときのことを書き出す。 何がやりがいにつながっていたのか、内面を掘り下げ振り返る。 日…

続きです。 適材適所で向いているかは本人も上司も気になる。 多くはできるか、得意かと能力的にみる。 それよりも意図の持ち方のほうが影響が大きい。 個人ごとに偏りが出る。興味関心の持ち方。 例．雑貨屋の店員 一万円以上買い上げいただく。 満足いただ…

続きです。 動機付けは声を出す。 自分がやる気のときはどんな条件のときか、振り返る。 指導・指摘 無意識に「悪いところを直すには、反省させることが不可欠」と思い込んでいる。 このネガティブなアプローチは効果がない。 失敗したことは当事者が分かっ…